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東莞VI設(shè)計公司可能會發(fā)現(xiàn)，在構(gòu)建異化之路的過程中，你想要把競爭對手銷售賺錢的產(chǎn)品作為“贈品”送出去，或者你可能會發(fā)現(xiàn)競爭對手采用同樣的方式與你競爭，又或者大家在同一領(lǐng)域競爭，而你可以通過放棄這些競爭來搶先一步。在《藍海戰(zhàn)略》一書中，作者W.錢·金（W.Chan Kim）和勒妮·莫博涅〈Renee Mauborgne)提出了一種通過東莞VI設(shè)計公司

當(dāng)某個企業(yè)畫冊設(shè)計品牌同時駕馭多個趨勢時，趨勢力量就會增強。我們虛構(gòu)的酒吧正朝著葡萄酒大眾化、國際旅行、可持續(xù)農(nóng)業(yè)、平價奢侈品和美食的方向發(fā)展。再多一點努力，它還可以駕馭集成技術(shù)、體驗設(shè)計、自助服務(wù)和免稅購物的趨勢。企業(yè)畫冊設(shè)計還可以利用葡萄酒行業(yè)的微觀趨勢，如低價葡萄酒、特定地區(qū)的葡萄酒或無瓶塞包裝的趨勢。

有一部分長春畫冊設(shè)計公司在增長出現(xiàn)停滯之后，得以重新起步，再次獲得了持續(xù)的增長。我們對這些公司的復(fù)興戰(zhàn)略進行了分析。為了幫助那些目前正在努力地與停滯做頑強斗爭的管理團隊，本部分將對我們的分析結(jié)果加以介紹。在此我們的意圖并非過于深入地探究企業(yè)的具體戰(zhàn)略或經(jīng)歷，而是希望通過硏究這些企業(yè)的經(jīng)驗，找到有助益的模式

南寧畫冊設(shè)計管理團隊讓這些人參與到對戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)中還有一個好處，就是可以避免下一代管理層喪失自身的領(lǐng)導(dǎo)力。管理團隊邀請髙潛力員工對當(dāng)前戰(zhàn)略進行反省并發(fā)起挑戰(zhàn)，并發(fā)出了一個強有力的信號，那就是，當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境日新月異，未來髙管可能需要在職業(yè)生涯中更頻繁地修訂戰(zhàn)略和商業(yè)模式。

宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)和其他規(guī)劃假設(shè)等。其次，即使這一部分列岀了風(fēng)險，也往往都是淺顯的、“可控的”風(fēng)險，如內(nèi)部執(zhí)行風(fēng)險之類，而不是關(guān)于溫州畫冊設(shè)計公司客戶或競爭對手等方面的更基本的問題。此外，在大多數(shù)的模板中，“假設(shè)與風(fēng)險”這部分內(nèi)容通常被放在最后面，因而在對計劃進行匯報時，對這一部分內(nèi)容的審查通常會被敷衍了事。

比如，設(shè)置路標(biāo)和路絆(警戒線)的做法，能提醒査業(yè)當(dāng)前的濟南畫冊設(shè)計戰(zhàn)略假設(shè)是否會脫離現(xiàn)實情況，并能在企業(yè)內(nèi)部消除阻礙員工對戰(zhàn)略進行認知的那些等級和邊界。此外，這些做法也可推動形成結(jié)枃化的戰(zhàn)略硏討活動，幫助管理團隊不斷測試自己的世界觀是否依然正確，盡早發(fā)現(xiàn)并糾正那些錯誤的關(guān)鍵假設(shè)，從而避免觸發(fā)增長停滯。

找識別岀可能會影響到業(yè)務(wù)部門來年戰(zhàn)略的那些關(guān)鍵變數(shù)。然后，哈爾濱畫冊設(shè)計由企業(yè)的戰(zhàn)略師負責(zé)歸納整理這些因素，列出一個由10-12個不確定因素組成的簡短清單，以待監(jiān)測。接下來，這些不確定因素被轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門的“投資押注”，可以通過具體指標(biāo)加以衡量，并且每年可以根據(jù)現(xiàn)實情況來進行評價。

影子內(nèi)閣這種做法有諸多好處。公司的高管人員往往癡迷于當(dāng)前的戰(zhàn)略假設(shè)，他們以戰(zhàn)略制定者的身份為榮，但通常離市場和客戶最遠，而且他們收到的信息是被層層過濾過的，因而像影子內(nèi)閣這樣值得信賴并且掌握真實市場信息的支持者，所提供的觀點就極為珍貴。最先向我們介紹這個做法的髙管說，她公司的董事長和首席執(zhí)行官都認為，影子內(nèi)閣是一件“特別好的事情”。

令管理團隊惱火的組織架枃，是稠密矩陣式的組織架構(gòu)，當(dāng)今的東莞商業(yè)攝影眾多管理團隊大都非常熟悉這種極為混亂的網(wǎng)絡(luò)，它在管理團隊需要干脆利落地就重要的戰(zhàn)略問題執(zhí)行決策時，會產(chǎn)生各種問題。飛利浦電子公司就是這樣的一個突岀例證。它被公司運營系統(tǒng)中根深蒂固的矩陣結(jié)構(gòu)絆住，導(dǎo)致在1978年陷入了增長停滯。此后管理層為了提升增長速度，

極少有LOGO設(shè)計公司會對公司管理團隊中新老人員的數(shù)量均衡情況進行正式監(jiān)測，去了解其中有多少位是在公司工作多年的“老人”，又有多少位是可以提供新觀點新方法的新人。尤其是大型公司，在向管理團隊引入新人方面表現(xiàn)得相當(dāng)糟糕。大多數(shù)硏究顯示，35%-40%的新聘髙管在到任后的一年半以內(nèi)會被擠走。現(xiàn)今企業(yè)都在學(xué)著創(chuàng)新人才管理舉措

但東莞VI設(shè)計對長達半個世紀(jì)內(nèi)收入增長停滯情況所做的分析卻顯示，單純的并購活動和整合問題基本上都只會導(dǎo)致收入增長出現(xiàn)短暫的停頓。如果大型公司長期的增長軌跡確實因為并購而受到了影響，那么緣由基本上不會是在并購整合過程中所遭遇的各種運營挑戰(zhàn)，而是各種并購模式所依據(jù)的錯誤經(jīng)濟模型。

遺憾的是我們在各個時期的停滯案例中看到，產(chǎn)品畫冊設(shè)計公司成熟的業(yè)務(wù)實際上并不穩(wěn)定，若是缺乏大量且持續(xù)的再投資，它們基本都難以堅持較長的時間(所以，如果現(xiàn)代經(jīng)理人依照波士頓増長矩陣中“現(xiàn)金牛”單元的提示，減少對核心業(yè)務(wù)進行投資，將會得不償失)。利潤豐厚的成熟業(yè)務(wù)往往會吸引競爭，如果中斷研發(fā)投入

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遭到拒絕。這并不是一個全新的創(chuàng)意，佛山畫冊設(shè)計的創(chuàng)意總監(jiān)在四年前就提出過這樣的想法，但并沒有實際的成效。描述了當(dāng)時的情況。每個人都喜歡這個創(chuàng)意，也從來沒有人反對過它。但是，每當(dāng)我們向別人呈現(xiàn)這個想法，他們都會說“我們上面的人會拒絕?！蔽覀円⒁稽c信任才能進入下一階段，但每次佛山畫冊設(shè)計進入下一階段