原標(biāo)題：東莞商業(yè)攝影不同的品牌形象設(shè)計(jì)策劃風(fēng)格
令管理團(tuán)隊(duì)惱火的組織架枃，是稠密矩陣式的組織架構(gòu)，當(dāng)今的東莞商業(yè)攝影眾多管理團(tuán)隊(duì)大都非常熟悉這種極為混亂的網(wǎng)絡(luò)，它在管理團(tuán)隊(duì)需要干脆利落地就重要的戰(zhàn)略問題執(zhí)行決策時(shí)，會(huì)產(chǎn)生各種問題。飛利浦電子公司就是這樣的一個(gè)突岀例證。它被公司運(yùn)營系統(tǒng)中根深蒂固的矩陣結(jié)構(gòu)絆住，導(dǎo)致在1978年陷入了增長停滯。此后管理層為了提升增長速度，東莞商業(yè)攝影開始著手處理各國產(chǎn)品部門與各國分公司(ⅣationalOrganizations，N0s)之間的權(quán)力平衡。
東莞商業(yè)攝影不同的品牌形象設(shè)計(jì)策劃風(fēng)格
在飛利浦電子公司內(nèi)部，各國分公司擁有非同尋常的權(quán)力。這種極度放權(quán)的做法源自經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期和第二次世界大戰(zhàn)期間，東莞商業(yè)攝影公司當(dāng)時(shí)為了保護(hù)歐洲各地的分公司而制定了保護(hù)性措施。自那以后，各國分公司在整個(gè)公司內(nèi)始終處于支配地位，導(dǎo)致飛利浦電子無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在快速發(fā)展的消費(fèi)電子市場中也缺乏靈活性。
有兩個(gè)實(shí)例可以說明各國分公司當(dāng)時(shí)的權(quán)力有多大:飛利浦的電視機(jī)制造廠分散在歐洲眾多國家，幾乎所有工廠的運(yùn)營都沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但東莞商業(yè)攝影公司總部無法說服各國分公司相信泛歐運(yùn)營會(huì)帶來的各種優(yōu)勢。此外，盡管公司的家用電器業(yè)務(wù)利潤微薄，而且市場份額一直在下滑，但各國分公司堅(jiān)決抵制對(duì)集中制造進(jìn)行討論。其結(jié)果就是，在德國和意大利生產(chǎn)的洗衣機(jī)及其他家用電器沒有任何零部件可以通用。
雖說東莞廣告設(shè)計(jì)公司這種組織結(jié)構(gòu)的失衡僅僅發(fā)生在飛利浦公司傳統(tǒng)的家用電器業(yè)務(wù)領(lǐng)堿，但它卻嚴(yán)重地阻礙了管理層招募新的人才，也導(dǎo)致公司無法將重心轉(zhuǎn)向半導(dǎo)體這樣的真正全球化的產(chǎn)品線。
東莞商業(yè)攝影不同的品牌形象設(shè)計(jì)策劃風(fēng)格
許多東莞商業(yè)攝影管理團(tuán)隊(duì)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己也面臨著與飛利浦公司相似的困境。自己公司的組織架構(gòu)原來是根據(jù)產(chǎn)品來安排的，現(xiàn)在卻需要將重心方向轉(zhuǎn)到消費(fèi)者身上;自己公司的組織架構(gòu)原來是按照區(qū)域來設(shè)計(jì)的，現(xiàn)在卻需要轉(zhuǎn)向全球化的產(chǎn)品線或流程。我們無意就這個(gè)案例或這種困境來批評(píng)飛利浦公司，只是想說，當(dāng)東莞商業(yè)攝影組織架構(gòu)在阻礙而非推動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)施時(shí)，采取相應(yīng)的行動(dòng)來對(duì)組織架構(gòu)做岀調(diào)整確實(shí)是極為必要的。
市場四部
