在一篇發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章中，談?wù)摿藢幉ㄆ放圃O(shè)計(jì)公司對(duì)適應(yīng)性思維的硏究。他們?cè)儐?wèn)了2，823名品牌人，問(wèn)他們是否有能力在日常工作中找到新的工作方式，只有27%的人回答了是。
寧波品牌設(shè)計(jì)公司_旅游畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)-標(biāo)志設(shè)計(jì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額
寧波品牌設(shè)計(jì)公司通過(guò)建立一套規(guī)則和最佳實(shí)踐來(lái)指導(dǎo)公司的每一項(xiàng)決策，鎖定一種絕對(duì)的思維方式和行為方式，從而鞏固組織原則，這一想法確實(shí)很誘人。但實(shí)際上，寧波品牌設(shè)計(jì)公司的組織原則要足夠清晰，并且要能指導(dǎo)企業(yè)在挑戰(zhàn)中快速做出適應(yīng)性的決策。麥格雷戈和多希舉了呼叫中心的例子，在那里，寧波品牌設(shè)計(jì)公司員工接受培訓(xùn)以按照模板來(lái)解決客戶(hù)的問(wèn)題和投訴。為了測(cè)試適應(yīng)性思維的力量，他們從呼叫中心選出了一個(gè)實(shí)驗(yàn)小組，并實(shí)施了一系列新措施。
寧波品牌設(shè)計(jì)公司每周召開(kāi)解決問(wèn)題的會(huì)議，與管理層共處，專(zhuān)注于技能的培養(yǎng)(而不是專(zhuān)注于挑錯(cuò))，以及定期的業(yè)績(jī)反思“績(jī)效的變化是可以觀察到的。在四個(gè)月內(nèi)，實(shí)驗(yàn)小組的問(wèn)題解決率是其他團(tuán)隊(duì)的一倍以上。實(shí)驗(yàn)小組對(duì)寧波品牌設(shè)計(jì)公司的方法做了更多調(diào)整，成員們積極分享一些最佳的方法……保持長(zhǎng)期良好的業(yè)績(jī)需要組織強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性技能。”麥格雷戈和多希寫(xiě)道。
寧波品牌設(shè)計(jì)公司-慢速飛行，快速調(diào)整。
1976年，飛機(jī)制造先驅(qū)將目光投向了克雷默獎(jiǎng)( Kremer Prize)，該獎(jiǎng)項(xiàng)為50，000英鎊，寧波品牌設(shè)計(jì)公司獎(jiǎng)勵(lì)任何能夠使用人力飛機(jī)完成超過(guò)一英里長(zhǎng)的八宇形航線的人。在他之前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嘗試過(guò)具有高度和速度優(yōu)勢(shì)的木制飛機(jī)，而麥克格雷迪采用了不同的方法。他和他的團(tuán)隊(duì)決定慢速、低空飛行，優(yōu)先考慮方便拆裝的輕質(zhì)塑料材料。其他團(tuán)隊(duì)在飛行失敗后，寧波品牌設(shè)計(jì)公司通常花費(fèi)數(shù)月時(shí)間來(lái)重新設(shè)計(jì)和建造飛機(jī)，麥克格雷迪團(tuán)隊(duì)則可以快速迭代，重新嘗試飛行。
寧波品牌設(shè)計(jì)公司_旅游畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)-標(biāo)志設(shè)計(jì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額
1976年7月至19π年8月，麥克格雷迪的團(tuán)隊(duì)嘗試了22次飛行。在第223次嘗試中，飛行員駕駛“游絲神鷹號(hào)( Gossamer Condor)”塑料飛機(jī)成功完成了航線，贏得了獎(jiǎng)項(xiàng)。像麥克格雷迪和他的飛機(jī)一樣，寧波品牌設(shè)計(jì)公司也必須擁有堅(jiān)定不移的愿景，并為此積極探索創(chuàng)新和迭代的方法不斷地試驗(yàn)、失敗、調(diào)整，然后再次嘗試。慢速飛行，快速調(diào)整。
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