原標(biāo)題：洛陽畫冊設(shè)計公司_提供企業(yè)品牌宣傳冊設(shè)計_洛陽廣告畫冊制作服務(wù)（天嬌設(shè)計）
而在SU市場飛速發(fā)展的同時，三大汽車制造商巨頭也在積極采取行動，洛陽畫冊設(shè)計鞏固自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，利用加速定價給對手施壓，從而換取有利地位，并且在這一過程中，將產(chǎn)品的開發(fā)成本和零部件的制造責(zé)任轉(zhuǎn)移給了“模塊化”的生產(chǎn)合作伙伴。對此，德納公司做出了積極響應(yīng)，洛陽畫冊設(shè)計公司收購了幾十家規(guī)模較小的供應(yīng)商，積極踴躍地進入了汽車大型組件的設(shè)計和制造領(lǐng)域。
洛陽畫冊設(shè)計公司_提供企業(yè)品牌宣傳冊設(shè)計_洛陽廣告畫冊制作服務(wù)（天嬌設(shè)計）
1. 但在20世紀(jì)9年代末，輕型卡車的銷量突然開始下滑，此時，洛陽畫冊設(shè)計公司才發(fā)現(xiàn)自己過度依賴于福特公司和通用汽車公司這些主要客戶的SU主導(dǎo)戰(zhàn)略。實際上在90年代中期，德納的管理團隊就已經(jīng)認(rèn)識到公司至少應(yīng)該保持市場地域的多樣性，在歐洲市場占有一席之地，這一點特別重要，但當(dāng)時，東莞國內(nèi)輕型和重型卡車市場上關(guān)鍵客戶的需求卻消耗掉了高管的大部分時間，讓他們無暇顧及其他。于是，當(dāng)收入增長停滯來臨時，公司受到了重創(chuàng)。僅2000年和2001年這兩年，公司銷售額就分別下滑了6%和17%。當(dāng)初為了給主要客戶提供服務(wù)，洛陽畫冊設(shè)計大幅舉債去實施收購活動，導(dǎo)致自己背上了沉重的債務(wù)，更雪上加霜的是，公司的重型卡車業(yè)務(wù)在此時也出現(xiàn)了衰退。最終在2006年，德納公司宣布破產(chǎn)。
2. 并非所有對關(guān)鍵客戶的整合都會導(dǎo)致企業(yè)最終破產(chǎn)，但洛陽畫冊設(shè)計管理層確實應(yīng)該加以三思，是否要為了進行整合而犧牲自身增長戰(zhàn)略的靈活性，是否要嚴(yán)重依賴極少數(shù)關(guān)鍵客戶。要避免這類突如其來的事件，保險的做法是岀領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)讓企業(yè)脫離了終端的消費者時(比如在德納以及其他眾多制造類企業(yè)都曾經(jīng)岀現(xiàn)過這種情況)，企業(yè)就應(yīng)該加倍努力進行市場調(diào)研，深入了解自己“客戶的客戶”。洛陽畫冊設(shè)計消費者的呼聲及其他的結(jié)構(gòu)化流程能讓上游企業(yè)通過觀察發(fā)現(xiàn)并用數(shù)據(jù)來衡量終端用戶偏好的變化趨勢，從而讓管理層看到各種市場變化所發(fā)岀的預(yù)警信號。戰(zhàn)略過于分散。
洛陽畫冊設(shè)計公司_提供企業(yè)品牌宣傳冊設(shè)計_洛陽廣告畫冊制作服務(wù)（天嬌設(shè)計）
3. 歷史上，特別是在20世紀(jì)七八十年代并購與整合盛行的那段時期，曾岀現(xiàn)過一種正好相反的常見停滯因素，我們稱為戰(zhàn)略分散，洛陽畫冊設(shè)計是因為過度多元化而導(dǎo)致了各種問題。在這種情況下，管理團隊并非苦于進行戰(zhàn)略投資押注的方向太少，而是疲于應(yīng)對太多有待(通常是同時)解決的戰(zhàn)略問題。這類因素在所有停滯因素中的占比為6%。
市場四部
