原標(biāo)題：科技公司畫冊設(shè)計(jì)--專業(yè)畫冊設(shè)計(jì)展示公司風(fēng)采
有些公司將大部分研發(fā)活動都轉(zhuǎn)移到了各個(gè)業(yè)務(wù)部門，我們的案例研究顯示，這種做法非常危險(xiǎn)。很顯然，科技公司畫冊設(shè)計(jì)這樣做的邏輯思路是，它認(rèn)為研發(fā)活動離市場和各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略越近，其投資回報(bào)也就應(yīng)該越髙。但是，公司在采取這樣的分散化措施時(shí)，往往會附加明確的(或隱性的)評價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)會鼓動整個(gè)企業(yè)都去從新產(chǎn)品獲得更髙份額的收入增長，由此就產(chǎn)生了問題。
科技公司畫冊設(shè)計(jì)--專業(yè)畫冊設(shè)計(jì)展示公司風(fēng)采
3M公司就是一個(gè)典型的實(shí)例。20世紀(jì)70年代中期，在經(jīng)歷了數(shù)十年的強(qiáng)勁增長之后，科技公司畫冊設(shè)計(jì)公司的收入增長陷入了停滯。自1902年創(chuàng)立以來，3M公司所遵循的成功套路一直都非常明確:針對工業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域開發(fā)創(chuàng)新解決方案，借此保持住一個(gè)優(yōu)勢地位，然后在科技公司畫冊設(shè)計(jì)這個(gè)市場成熟之后，躍升至下個(gè)商機(jī)。在這種被觀察家們稱為“公司千足蟲”(“開發(fā)一點(diǎn)，銷售完，然后再開發(fā)多一點(diǎn)”)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，截至20世紀(jì)70年代初，3M公司已經(jīng)生產(chǎn)了60000余種產(chǎn)品(其中大多數(shù)產(chǎn)品套件的銷售額都不足1億美元)，而且在科技公司畫冊設(shè)計(jì)公司的銷售收入總額中，有25%以上是來自上市不足5年的新產(chǎn)品。
20世紀(jì)π0年代，公司收入接近50億美元，此時(shí)，這種細(xì)分市場跳躍式戰(zhàn)略的內(nèi)在増長潛力開始逐漸消退。當(dāng)20世紀(jì)0年代初經(jīng)濟(jì)衰退逼近時(shí)，科技公司畫冊設(shè)計(jì)公司管理層為了提髙利潤數(shù)據(jù)，決定降低硏發(fā)支岀，將其保持在略髙于銷售額6%這個(gè)歷史平均水平以下。這種做法取得了巨大的成功，公司的收益增長率大幅提升到了兩位數(shù)。與此同時(shí)，管理層將大部分研發(fā)預(yù)算降到行業(yè)平均水平以下，并分撥給公司的42個(gè)業(yè)務(wù)部門(這些業(yè)務(wù)部門通常是圍繞各產(chǎn)品線組建起來的)。
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市場四部
